供應鏈管理

供應鏈管理是指供應商為了在滿足一定水平的顧客服務的條件下使整個供應鏈系統的成本最小化、制造商、倉庫、配送中心和分銷商被有效地組織起來，共同制造產品、轉運、分銷和銷售管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨的五項基本內容。

供應鏈管理

供應鏈管理。SCM是企業供應鏈的管理，是供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷和交付管理，包括從生產到交付、來自供應商的每一個環節客戶的供應商的客戶。供應鏈是企業賴以生存的商業循環系統，是企業電子商務管理中最重要的課題。統計數據顯示，企業供應鏈可以為企業帶來高達25的成本%的運營成本。供應鏈管理可以給企業帶來以下好處：提高預測的準確性。減少庫存，提高交付和供應能力。縮短工作流程周期，提高生產率，降低供應鏈成本。降低整體采購成本，縮短生產周期，加快市場反應速度。隨著互聯網的快速發展，越來越多的企業開始利用網絡來實現供應鏈管理。即利用互聯網將企業的上下游企業進行整合，以中央制造商為核心，行業的上游原材料和零配件供應商、產業下游經銷商、物流運輸商產品服務商代理行整合在一起，為終端客戶形成完整的電子商務供應鏈目的是提高企業對市場和終端客戶對采購成本和物流成本需求的響應速度，從而提高企業的市場競爭力 產品。

一般來說，供應鏈的基本要素包括：

1、供應商

供應商是指向制造商供應原材料或零部件、部件的企業。

2、廠家

制造商是產品制造業。產品生產最重要的環節，負責產品生產、開發和售后服務等。

3、分銷企業

分銷企業是為將產品運送到經營地理范圍的各個角落而設立的產品流通代理企業。

4、零售企業

向消費者銷售產品的企業。

5、物流企業

物流企業是除上述企業以外專門提供物流服務的企業。其中批發、零售、物流業也可以統稱為流通業。

供應鏈管理供應鏈的四個過程

供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資本循環的四個過程。四個流程功能不同，流通方向不同。

1、物資流通

這個過程主要是物質的（商品）流通過程，這是一個發送商品的程序。這個過程的方向是從供應商到制造商、批發與物流、零售商等指向消費者。長期以來，企業理論一直是以實物產品為中心的，因此當前物流受到了廣泛的重視。很多物流理論都涉及到在物資流通過程中，如何在短時間內低成本地把貨物送出去。

2、商業流通

這個過程主要是買賣的流通過程，也就是接受訂單、簽訂合同等業務流程。這個過程的方向是供應商和消費者之間的雙向流動。目前，商業流通形式趨于多樣化：現有傳統商店銷售、上門銷售、郵購模式，也是通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。

3、信息流通

這個流就是商品和交易信息流。這個過程的方向也是供應商和消費者之間的雙向流動。在過去，人們往往專注于可見的物體，因此信息流通一直被忽視。甚至有人認為，各國物流的落后與他們對材料工藝的過度投入和對信息把握的遲緩有關。

4、資金流通

這個過程就是貨幣的流通為了保證企業的正常運轉，必須保證資金的及時回收，否則企業將無法建立健全的管理體系。這個過程的方向是從消費者通過零售商、批發與物流、廠家指向供應商等。

SCM是supplychainmanagement，全稱是SupplyChainManagement目前學術界沒有統一、通用的定義。美國供應鏈協會(SCC，供應鏈委員會)在1997年，供應鏈管理被解釋如下：供應鏈包括與最終產品和服務的生產和交付相關的所有工作，從供應商到客戶，供應鏈管理包括管理供應和需求，原材料、備品備件的采購、制造和組裝物料存儲和庫存查詢訂單輸入和管理渠道分銷和最終交付給用戶。

供應鏈管理起源于米切爾?波特(麥克爾．波特,1980)，在他的《競爭戰略》中提出了價值鏈(價值鏈)理論，解釋了供應鏈中的增值過程。

查嘉和庫瑪(Chandra＆庫馬爾,2001年)供應鏈管理的核心思想概括如下：①供應鏈是一個合作系統；②供應鏈是成員企業的動態聯盟；②談判和妥協是供應鏈運作的原則；④供應鏈的解是帕累托改進；⑤通過同步實現供應鏈的整合。

德讓勒、日焰和萊維(Z．德雷茲涅日．K．梁南德．Stmchi-李維,1996年)指出它存在于供應鏈的信息流過程中“牛鞭效應”，(牛鞭效應)，此后李、帕曼那漢和王(LeeH.，P．帕德馬納．黃,1997年)以及陳(ChenF．Y.，1998)相關討論已陸續發表。認為：由于供應鏈的固有性質，鏈上企業對信息的曲解從下游到上游逐漸放大“牛鞭效應”這種影響表現為需求的不確定性，本質上是需求變化的信息在產業鏈中傳遞時被扭曲放大的結果。牛鞭效應”理論提供了控制信息流的具體方法，是在供應鏈中應用各種現代信息技術的基礎。

阿維弗(2001年,特拉維夫)分析了供應鏈合作伙伴之間信息共享和聯合預測的重要性，提出了由一個零售商和一個制造商組成的二級供應鏈的集中預測模型。

巴爾斯米爾(巴爾斯邁爾,1996年)有人認為，沒有信息系統的支持，供應鏈管理是不可能的。供應鏈管理的前提是利用現代信息技術增加供應鏈合作伙伴之間的信息共享。

沃爾茲和庫姆皮斯(Walsh＆KoMmpis，1998年年)提出了供應鏈管理中信息系統建設的具體目標，即①提高企業的生產率；②保證企業對網絡和信息的實時訪問；③保證整個企業內部信息資源的訪問；④與企業外部的信息用戶合作；⑤支持物流自動化和流程再造；⑥提高柔性；⑦保證互操作性；8有效共享信息。

庫格林(1998年冬季奧運會)在《以顧客為中心的供應鏈管理》這本書里，對以客戶為中心的供應鏈的構建和實施步驟有了清晰的理解。正如魯特勒(路透社,1999年)等人所指出的：供應鏈的設計沒有一個普遍統一的模式和行為準則，而是取決于各種動態的市場因素，比如市場機會、經濟形勢、競爭態勢等。因此，對供應鏈建設的研究大多是基于實例，通過建立數學模型、利用計算機軟件設計供應鏈的網絡鏈結構。

中國物流與供應鏈管理研究所所長馬士華教授認為，供應鏈管理是通過前饋信息流實現的(買方流向供應商，如訂單合同、加工單、采購單等)并反饋物流和信息流（從供應商到買方的物料流以及附帶的供應信息流，如提單、入庫單、完工報告等），將供應商、制造商、分銷商、零售商連接成一個整體直到最終用戶的模式。

清華大學經濟管理學院企業管理系教授陳國權認為，供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行規劃、協調、操作-控制和優化各種活動和流程，其目標是提供客戶所需的正確產品（RightProduct）可以在正確的時間(右時間)，顯示正確的數量（右數量）,正確的質量（右側質量）以及正確的狀態（右側狀態）送到正確的地點（對地方）并使總成本最小化。

供應鏈管理的本質是集成管理：在由供應商、廠家、批發商、由零售商和用戶組成的完整供應鏈，每個成員相對獨立、與相鄰成員相互依賴的鏈接共享信息、在協同運作的基礎上，整合成一個有機整體，實現更高效的供給、生產、分銷、零售和服務。供應鏈管理強調所有成員之間的協調與合作：為了實現供應鏈的總體目標，每個成員都將其他成員視為戰略盟友，而不是競爭對手通過不斷整合和優化他們的內部和外部業務流程，他們形成了他們在整個供應鏈的資源整合優勢，從而創造了一種核心競爭力、縮短交貨周期、縮短客戶響應時間、降低總體庫存、增加盈利人才的共贏效應，最終一起打敗真正的競爭對手。成功的供應鏈管理包含著巨大的經濟利益。

根據美國生產和庫存管理協會的統計，企業實施供應鏈管理的有效性主要表現在：

1、庫存管理得到改善，如庫存資本占用下降了15%40%，資本周轉的次數增加了50%200%

2、運營效率提高，如勞動生產率提高了5%l5%準時交貨率達到90%98%

3、有效降低了生產成本，如采購成本降低了5%左右，成本下降了7%～12%，利潤增加了5%～10%

供應鏈管理是基于實力的實現、標準化程度可以將開發過程分為四個階段：

第一階段——供應管理（供應管理）

圍繞內部MRP系統構建，只覆蓋第一層（Tier-one）的供應商。大多數交互都是通過文檔進行的，很少涉及狀態的返回（狀態報告）制造商之間的信息交流與交易有關，包括報價、采購訂單和相關新聞稿。

第二階段——供應鏈管理（供應鏈管理）

這一階段的特點是將覆蓋范圍擴大到二級以上的供應商。不僅增加了狀態返回，而且一些信息在廠商之間共享，廠商之間的關系變得更加復雜。除了與交易有關的信息交流之外，一些數據的流通也有所增加。

第三階段——供應鏈集成管理（供應鏈整合）

在這一階段，供應鏈將提升到所有相關方的協調，包括戰略規劃和風險分擔。各個層次的信息交流不再局限于交易或數據，而是包括各種不同的信息。

第四階段——需求/供應網絡協同（Demand-供應網絡協作）

供應鏈中制造商之間的合作互動和主動性（主動行為），是建立在“重要信息在供應網絡中自由同步地流動”基礎上。滿足供應鏈的需求。

對于國內大型制造企業，尤其是民營和民營企業來說，供應鏈管理在十幾年，尤其是近幾年的快速發展過程中得到了推動。然而，絕大多數企業并沒有全面系統地規劃和整合整體供應鏈管理，具體體現在以下幾個方面：

更加注重營銷體系和內部制造計劃體系的建設；

對供應鏈的后端，即供應管理系統的建設不夠重視；

從供應鏈的整體角度出發，對商業伙伴的聯盟建設不夠重視；

較少使用先進的信息系統來整合供應鏈信息流；

內部供應鏈的管理與價值流（財務、資金及成本管理）松散的結合使得無法從企業的整體運行指標來準確監控和改善供應鏈。

對于國內大多數中小企業來說，供應鏈管理僅限于基礎生產、供、銷售管理未能形成有效的管理體系。由于相關的商業伙伴（供應商、代理分銷商）少，業務比較簡單，很少考慮進一步完善供應鏈管理，讓自己更有競爭力。通過提高自身的管理水平，我們可以與主要客戶建立更密切的業務合作，進一步擴大生產、銷售規模意識普遍較弱。

隨著WTO的到來，國內大型制造企業將面臨國外大企業的激烈競爭。這種競爭最重要的表現之一就是全球供應鏈的競爭。在沒有大規模海外供應鏈網絡的時期，在華企業必須最大限度地聯合國內相關業務伙伴，形成有效的延伸供應鏈體系，通過集團競爭優勢與跨國企業競爭。對于廣大中小企業來說，需要盡快提高自身管理水平，加入相關的延伸供應鏈體系，提高競爭力，更快成長，避免因強大的市場壓力而被淘汰。

基于擴展供應鏈的協同商務運作將是未來企業供應鏈管理的重要模式。借助協同商務模式，企業可以在參與全球供應鏈的競爭中處于有利地位。

一、酒店應用

1、酒店與SCM

著眼于企業的長遠發展，綜合考慮經營目標、組織架構、管理體制、員工素質等因素，選擇合適的SCM管理方法和技術。可用的主要方法是實時管理(JIT，Justtime)制度、快速反應(0R，快速響應)策略、有效客戶響應(ECR，有效客戶響應)流通模式、配送資源計劃(DRP，交付資源規劃)解決方案等可用的技術主要包括電力和數據交換(電子數據交換)銷售點管理(P0S，銷售點)電腦輔助訂貨(曹,計算機助理)電子訂貨系統(電子記錄器系統)事先出貨通知(ASNS，提前發貨通知)電子轉賬(電子資金轉賬)等。

海爾集團從1999年開始實施“集中采購集中配送集中儲運”作為供應鏈再造工程的主要內容，構建以“一流三網”建立以訂單信息流為中心的全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡)作為供應鏈管理模式的主要特征，呆滯物料減少了73.8%倉庫面積減少了50%庫存資金從1999年的15億元下降到2001年的3億元，庫存周期從30天縮短到7天，大大降低了供應鏈成本。這一經驗值得酒店企業借鑒。

在這個階段，酒店企業的供應鏈再造至少應該：

1）推行并不斷改進“為訂單而采購”商業模式，盡量減少銷售物流和采購物流的中轉環節，——庫存物流，按需供應，以信息換庫存；

2）再造銷售模式和采購模式，逐步實現線上化、實時電子銷售和在線、實時電子化采購并不斷提高份額，向科技要效率，向市場要效益；

3）以商業模式變革為契機，推動整個管理模式的變革和優化，鞏固拓展供應鏈再造的效果。

2、實施酒店物流外包

物流外包也稱“第三方供應鏈管理”第三方物流”企業將物流業務作為非核心業務外包給專業公司，主要原因如下：

1）提高其物流能力，以獲得并保持競爭優勢

2）建立低成本的物流系統，以增加其產品或服務的利潤；

3）與物流外包公司建立有效的合作、持久的戰略聯盟，使自己成為主要客戶的最佳供應商，并長期保持這一有利地位。

專家預測，第三方物流未來的發展方向是出現更專業的物流服務，如酒店物流、醫院物流等。酒店企業可以基于自身的供應鏈管理需求，與各層次的第三方物流公司合作。例如，在初級階段，可以委托外包公司為一批材料確定和安排最佳運輸方式，并使用它們進行批量采購、集中配載能力大大降低了單位運輸成本。在中間層次，可以將設計委托給外包公司、協調和實施供應鏈管理系統，分享專業知識、信息網絡和分銷網絡，以低成本獲得運輸、倉儲等基礎物流服務和配套的增值物流服務。高級的可以和外包公司整合、持久的戰略聯盟，從一攬子物流解決方案中獲得全方位的物流增值服務，提升供應鏈系統的可靠性、不斷提高客戶服務水平、實現更有效的成本管理的綜合效果。酒店企業應從訂單管理入手實施物流外包、倉儲與分撥、運輸與交付、退貨管理、客戶服務、數據管理和分析六個方面做出綜合評價，并選擇合適的外包公司。

3、建立酒店物資配送中心

根據GB／T183542001，分銷(分布)指在經濟合理的范圍內，根據用戶的要求選擇商品、加工、包裝、分割、組裝和配送等物流活動，并按時運送到指定地點：配送中心(配送中心)指從事配送業務的物流場所或機構，應基本符合以下要求：a)主要針對特定用戶；b)配送功能健全；c)完善的信息網絡；d)輻射范圍小；e)多品種，小批量：f)以配送為主、儲存為輔。

酒店企業可以通過以下三種方式建立酒店物資配送中心：

1）自建。由于需要大量的總投資、施工周期太長，在目前條件下不宜廣泛使用這種方法；

2）改建。即對制造企業、商業企業、物流企業或其他酒店企業現有的物流設施、設備和網絡通過資產收購或資產置換轉化為先進技術、功能完善、創新配送中心的管理可以通過這種方式縮短建設周期；

3）聯建。即與工業企業、商業企業、物流企業或其他酒店企業聯合建立全新的、現代化、以公司為基礎的配送中心可以通過這種方式分享投資金額。第二種方式挖掘原有企業資源存量的潛力、有后發優勢，第三條路匯集了共建增量資源的合力、它具有集成的優點，值得推廣。

酒店物資配送中心的配送經營活動在性質上屬于共同配送(JD，jointdistribution，是由幾家企業聯合組織實施的配送)，其商業模式應重點關注以下五個方面：

1）合理定位配送區域，針對不同區域實施不同的配送政策；

2）適度細分分銷客戶，針對不同客戶采取不同的分銷方式；

3）仔細篩選分銷品種，確定最合適的分銷名單，并根據市場動態不斷優化分銷服務成本—收益組合；

4）精心策劃分配方案，總的原則是嚴格遵循分配政策、還要盡量滿足客戶需求；

5）合理控制庫存，保證銷售、降低成本。

酒店物資配送中心在供應鏈中承擔著配送員的角色，應該從行業特點和自身條件出發，打造一個獨特的、可持續發展之路。一是實行穩健的、分階段經營戰略：在前期階段，應著重發揮流通配送中心的作用，以暫存為主或以配送方式為主、交付低庫存或微庫存運營；在客戶基本穩定、等實力逐漸增強后，再考慮發展成倉儲甚至加工配送中心。二是實行積極的、多元化營銷戰略：對于酒店集團來說，必須保證供應；對于單位酒店，要重點拓展；對于酒店業以外的零售企業、個體戶、消費者應該互相體諒；注重發現優質客戶，不斷提高客戶忠誠度。值得一提的是，單元酒店作為供應鏈中的零售商加入酒店集團建立的酒店物資配送中心，這可能會加速中國 美國酒店業、網絡化、現代化的有效途徑。

二、服裝應用

1、中國的三種競爭形式美國服裝業

中國 美國服裝業基本上形成了三種競爭形式。

首先是簡單的生產加工企業。這類企業的主要業務是接受國內外客戶的訂單并完成加工它的目標是，“按正確的質量、以正確的時間、在正確的地方交貨。這類企業雖然利潤微薄，但面臨的競爭低、管理技術簡單，企業才能穩步發展。

第二種被業界稱為“虛擬企業”，這種企業才能建立、以提升自身品牌為目標，關注終端消費者的消費習慣、消費行為、消費者需求研究，并根據這些研究結果展開產品研發。同時，完善自己的分銷和銷售網絡。典型的有溫州“美特斯?邦威”他們面臨的競爭很激烈。一般來說，如果市場預測準確，企業會賺取高額利潤：如果預測錯誤，會給企業帶來巨大的損失。這類企業可以建立優秀的物流系統來滿足客戶的需求，從而實現其在市場中的競爭優勢。

第三種是供、產、銷一體化的企業。這類企業面臨最激烈的競爭。從供應鏈的角度來看，這類企業從事的是供應鏈節點的主營業務。要有戰略合作的上游供應商和下游銷售商，要有強大的產品研發、生產能力，同時也有很強的品牌管理能力。因此，如何形成自己的核心競爭力是這類企業面臨的最大問題。典型企業如“杉杉”雅戈爾”

2、當前我國服裝企業供應鏈管理中存在的問題

雖然中國的三種競爭形式 不同的是，它們都涉及到整個服裝企業供應鏈中的相應環節。自20世紀90年代以來，盡管中國已經成為世界服裝供應鏈中最重要的制造商。但是，國內服裝品牌的供應鏈管理還存在很多問題，主要表現在以下幾個方面：

1)從面輔料供應商、服裝品牌經營者、服裝制造商、服裝零售商和最終消費者之間沒有一個完整的網絡鏈結構，缺乏供應鏈連接即使有一些聯系，也是相當脆弱的。在以下兩個方面：

面條輔料供應商和品牌運營商之間幾乎是脫節的。多年來，面粉和輔料的供應一直制約著服裝品牌的發展“瓶頸”，存在兩大問題：a)在面料流行趨勢、在面料設計方面，面料制造商很少聽取品牌設計師或品牌銷售人員的意見，品牌設計師往往要先選擇面料，根據面料設計出符合自己品牌風格的服裝，這極大地制約了他們的設計創意。b)面料的數量和交貨期阻礙了服裝品牌的快速反應。一些中小品牌往往因為面料因素被迫取消現有設計。

服裝品牌運營商和零售商(尤其是企業外部的零售商)之間聯系脆弱。例如：一些服裝品牌運營商和品牌代理商之間，對抗多于合作品牌運營商往往在損害代理商利益的基礎上降低自身成本或增加利潤，使得品牌代理商對品牌運營商產生負面影響“又愛又恨”缺少“雙贏”這種緊張的關系最終導致成本轉移到服裝消費者身上，削弱了產品的競爭力。

3)供應鏈中的所有企業之間(比如品牌運營商，面條輔料供應商、服裝制造商、服裝零售商之間)缺乏長期合作關系。盡管供應鏈上的所有企業都是相互依賴的，但事實上，它們之間的合作是有限的以服裝品牌運營商和百貨公司的關系為例因為銷售業績好的百貨公司相對集中在幾個大店，所以這些百貨公司就成了大多數服裝公司急于進入的店鋪，它們可以 I don我得罪不起“菩薩”即使有些百貨公司有苛刻的合同條件。品牌企業也只能容忍。對于百貨公司來說，有許多品牌供應商可供選擇，所以我們不 不要選擇這個。

4)從面輔料供應商、服裝品牌經營者、服裝制造商、服裝零售商與最終消費者之間缺乏信息資源共享，信息反饋速度慢。比如服裝品牌運營商很少向面條輔料供應商反饋銷售信息。

從國內服裝發展歷史來看，中國已經成為世界上最重要的服裝加工國之一，服裝制造業相對發達。據此，目前在國內服裝品牌營銷的供應鏈管理中，“服裝品牌運營商服裝外包制造商”這個層面比較在意，主要涉及服裝廠商的選擇、降低成本、控制質量、確保交貨日期和供應鏈的連續性。但這只是供應鏈的一小部分，沒有從一個供應商考慮、服裝品牌經營者、服裝制造商、從服裝零售商到最終消費者的完整供應鏈沒有考慮供應鏈管理的戰略問題因此，可以說國內的服裝品牌營銷還沒有形成真正的供應鏈。

3、服裝企業實施供應鏈管理的意義

現代服裝業的特殊性決定了它需要高快速響應的現代物流系統的支持。供應鏈管理在服裝行業的應用，可以有效地消除生產和消費之間的時間和地域障礙，可以很好地創造服裝的時間價值和空間價值，即可以減少商品的短缺、多余的商品和庫存造成的成本，更重要的是可以提高服務水平，增加顧客滿意度，提高服裝企業的競爭優勢。主要是因為：

1)服裝行業的特點決定了服裝品牌營銷中的供應鏈采用牽引式(Pul1)其驅動力來自最終消費者，消費者需求影響服裝品牌經營者，進而影響服裝生產企業、面輔料供應商等。引入供應鏈管理可以讓服裝品牌營銷更快、更精準地回應消費者的需求。

2)從配件供應商的角度來看，引入供應鏈管理可以降低供應鏈管理的總成本、服裝品牌經營者、服裝制造商向服裝零售商可以獲得更多的利潤，從而使最終消費者可以獲得更多的利益。

3)因為整個供應鏈的高度整合和信息的快速交換，對于服裝品牌供應商和零售商來說，。吸引供應鏈管理可以分享有效快速的銷售、庫存和運輸信息，對服裝銷售做出快速反應。

4)供應鏈管理的引入可以將庫存保持在最低和最有效的水平。服裝零售商可以分多次小批量進貨，減少銷量差的商品，多買銷量好的商品，經常更新商品。

5)引入供應鏈管理可以提高服裝制造商的準時交貨率。

6)引入供應鏈管理可以使服裝品牌企業和供應商、在零售商之間建立更加穩固和長期的合作關系。

7)供應鏈管理的引入可以逐步實現根據消費者需求的服裝定制服務。

對于服裝企業來說，通過良好的供應鏈管理。可以進入新市場的品牌、開發新產品、開發新的零售渠道、改善售后服務、提高消費者滿意度，降低庫存和物流成本、降低單位服裝生產成本、提高工作效率等方面達到滿意的效果。

4、中國服裝企業實施供應鏈管理的對策

供應鏈管理的本質是通過供應鏈的整合為客戶創造價值，從而實現企業的持續盈利和發展；企業的競爭力充分體現在如何合理選擇客戶、識別顧客需求、并有效地提供滿足這種需求的產品；供應鏈管理模式是一種有效的方案、執行、控制這一過程的資源組織方式。供應鏈管理模式是基于企業面臨新的競爭環境，為了提高對顧客的反應能力而提出的需求、降低成本、利潤越來越大，而傳統的管理模式已經不能適應新形勢的需要，應運而生；供應鏈管理模式帶來了企業運營管理模式的質變，有效提升了企業的競爭力。目標匹配的供應鏈管理強調對核心競爭力的認可，并通過長期不懈的努力強化這種核心競爭力，通過供應鏈協調增加業務柔性，通過信息化實現不間斷的流程優化因此，本文提出了服裝企業供應鏈管理的四個要點。

供應鏈運作成功的基本點在于為最終消費者提供優質的產品、滿意的消費環境，因為供應鏈的最終結果應該是將產品交付給相關消費者，獲得最高的客戶滿意度。最終要最大限度的讓利于消費者，才能真正給相關企業帶來利益。工業化生產和大規模零售業態給消費者帶來了種類繁多的服裝產品，提供了越來越多的選擇，但消費者花在消費上的時間和精力越來越少，消費過程中的各種問題往往讓人疲憊和煩惱。因此，一個合理的供應鏈系統應該簡化客戶的流程購買和使用，既能降低成本，又能為雙方節省時間，從而獲得最佳的供應鏈績效。

以客戶為中心不僅是營銷管理的本質，也是企業的基礎和出發點。成功的企業可以 離不開成功的營銷管理和以客戶為中心的客戶關系管理。在這個客戶為王的時代，以客戶為中心是另一種識別客戶的方式、滿足特定消費群、實現企業利潤目標的物資精確定位藝術。由于供應鏈管理是一種資源組織方式，通過供應鏈的整合為客戶創造價值，因此客戶需求是決定是否采用供應鏈管理模式以及采用何種形式的首要因素。前面的空間很多地方都提到了：特定的消費群體有特定的消費需求，需要不同的企業運營管理模式來對應。正確的目標市場選擇和供應定位可以使企業處于有利地位、與one 企業自身的資源能力目標市場選擇和供應定位的變化也會改變對企業管理體系的要求，運營管理模式需要調整。

隨著消費的升級，顧客在消費中考慮的主要因素不僅僅是服裝產品本身或者產品價格，而是為整個產品提供的一系列配套服務。無論供應鏈系統看起來多么合理，如果它能 如果不能給消費者帶來最好的效率和最少的麻煩，那么這個供應鏈系統就是不成功的。

第二點是企業要明確自己在供應鏈中的定位，專注自己的核心業務，建立自己的核心競爭力，而將非核心業務外包給其他專業企業。在供應鏈環境下，企業構建核心競爭力有兩個原因一個是生存的需要供應鏈環境下，供應鏈上的各個環節都是在優勝劣汰的競爭中生存下來的企業只有建立不可替代的稀缺資源和能力，才能在供應鏈環境中生存構建核心競爭力，就是構建不可替代的稀缺資源和能力；二是供應鏈控制的需要只有擁有最終消費需求和產業供應鏈其他成員所需的資源和能力，才能控制整個供應鏈。

服裝是一個產品差異化程度很高的行業，消費者對服裝產品的偏好具有明顯的個性化和多樣性特征，因此差異化戰略成為服裝行業打造知名品牌的一種極具吸引力的競爭策略。品牌經營是差異化戰略的重要體現。成功的差異化可以使服裝企業提高產品價格、增加銷售量、獲得消費者對其品牌的忠誠度。正如被譽為“定位之父”的杰克?特勞特所言：戰略就是讓你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力。對于觀眾來說，就是明確樹立品牌。

服裝業的國際化、在同質化競爭的背景下，服裝產品的質量和創新不是獲得持續競爭優勢的關鍵因素，但戰略品牌的塑造和管理是建立顧客忠誠度、贏得市場競爭地位的核心問題。中國 美國服裝企業嚴重缺乏國際化管理經驗，世界知名品牌少之又少，這與中國 美國作為世界服裝強國的地位。如今，中國 中國服裝業已經進入了一個以品牌競爭為核心的新時代，這是中國服裝業發展的必然趨勢培育國際知名品牌。在充分發揮過去優勢的同時，中國 美國服裝企業必須認清形勢，居安思危；調整狀態，改變落后觀念；要創新機制，積極拓展思路，學習和引進西方先進的管理和品牌運營經驗，努力在國際服裝市場贏得長期競爭優勢。

當然，品牌的培育是一個系統工程，名牌的誕生需要時間來證實。所謂“培養一個貴族需要三代人，培養一個紳士需要兩代人”作為工業發展的高級階段“品牌”，它是消費者的“宗教”沒有時間的積累和內容的負載，無法成就真正的品牌。世界服裝品牌的成長已經超過100年。世界十大服裝品牌幾乎都是50年代以前生產的。然而，服裝品牌在中國的發展只有20多年。因此，中國 s服裝企業切不可操之過急，急功近利；要集中，首先要對自己領先的好的細分市場有耐心、挖掘商機；我們要有長遠的打算和長遠的戰略規劃；要從內功入手，學習西方國家已經形成的先進品牌運營模式，最終打造中國強大的原創品牌。

同時要避免走入一個誤區，就是不要具體情況具體分析，一哄而上。任何企業都是一個品牌，人們一見面就會稱之為品牌。在后配額時代，中國 中國服裝業應該兩條腿走路，既要充分利用機遇發展貼牌生產，又要面對挑戰，積極打造自己的品牌。作為有條件的優勢企業，要想突破同質化的困惑，走國際化的道路，就必須打造自己的品牌。而很多不具備條件的加工型非強勢企業，如果硬要做品牌，只會造成成本的急劇上升。沒有看到品牌，反而失去了很多市場，變成了“四不象”加工企業的核心競爭力是控制成本；非強勢企業要以渠道為主。只有這樣，才能保證中國繼續保持服裝大國的優勢，開始向服裝強國的方向大力進軍。

國際一流服裝品牌是內因（與某種產品/服務相聯系、與競爭產品/服務區別、保證不同時間、不同地區產品或服務的一致性），與外在因素（商標、標識、聯想、產品/服務體驗）以及深厚的文化內涵（生活方式、自我價值/被重視、精神滿足、群體歸屬感），三者的結合。當耐克 s鉤形商標，質量上乘、品種多樣的、耐克運動鞋在與包含優秀技術的運動鞋結合時是杰出的、優秀的、運動型的、精力充沛、自我表現、時尚、興奮的、創新的、積極的象征。

企業在供應鏈中有明確的定位，專注核心業務，建立核心競爭力，在核心競爭力建設的基礎上將非核心業務外包給其他專業企業，可以更有效地集中資源，強化主業，通過企業間的合作增加業務彈性。供應鏈協作強調供應鏈中的成員改變管理理念，緊密合作，風險共擔，利益共享。

供應鏈管理一般可以分為基礎設施、職能集成、內部供應鏈集成、外部供應鏈集成、供應鏈動態聯盟有五個階段，供應鏈在這五個階段進行合作、一體化程度不斷增強。最早完成收購的企業、物料控制、生產、銷售、配送等職能部門的基礎設施建設和職能分工，提高了企業的專業效率，促進了企業生產率的提高，我國大部分企業都完成了這一階段；然而，職能的精細劃分阻礙了信息的順暢溝通，因此企業有意識地將各部門整合成功能相同的集成塊來進行物料管理、生產管理和銷售職能進一步加強；然而，該部門的本位主義并沒有被削弱為了進一步提高效率，一些企業尋求組織變革，其組織變得扁平化，企業強調物料管理、配合制造管理和分銷管理，充分滿足消費者需求，應對競爭；隨之而來的競爭環境迫使企業意識到自己無法獨自應對客戶需求的快速變化，企業開始在某些環節聯合上下游企業，共享信息，共同解決問題；在供應鏈管理的成熟階段，企業之間的競爭已經讓位于供應鏈之間的競爭，企業之間的邊界變得越來越模糊供應鏈聯盟的效率決定了供應鏈企業的競爭力。通過供應鏈聯盟的協作，可以縮短供應鏈的總周期時間、降低不確定性、節省成本、產品和過程的合作開發、改進溝通、分享風險及報酬、增強解決矛盾和沖突的能力、降低外部因素影響的效果及其導致的風險。該表總結了供應鏈協調之前和之后的不同方面。

什么是供應鏈？在新千年，供應鏈管理為什么受到如此廣泛的關注？簡而言之，供應鏈涉及產品從原材料到最終用戶這一過程中的所有相關活動。它們包括資源采購產品設計生產計劃材料管理訂單處理庫存管理運輸倉庫管理和客戶服務。更重要的是，它還包含信息系統，在連接供應鏈的各個環節中具有重要意義。一個成功的供應鏈應該能夠協調和組合供應鏈中的所有活動，并最終成為一個無縫集成的過程。它包含并連接供應鏈管道中的所有參與者。作為整個系統的一部分，這些參與者包括供應商配送服務商承運商第三方物流公司信息系統提供商等等。

在供應鏈管理方面處于世界領先地位的公司表現出共同的特征。首先，他們關注客戶的實際需求。不是以生產為導向，以生產為導向的缺點是無法確定產品的市場銷量，轉而采用市場化的生產活動。這些優秀企業通過實施市場導向，控制原材料、成品、包裝材料的流動被最小化—從而降低庫存—降低整個供應鏈的成本。供應鏈作為市場競爭的有力武器，在Vuormaa戴爾電腦廣州擔保公司得到了充分的證明。根據美世咨詢公司的調查，供應鏈管理成功公司的主要優勢是降低運營成本提高資產利用率和減少訂單交付時間。信息技術在供應鏈管理中起著非常重要的作用事實上，這個領域的員工必須掌握各種信息技術來幫助企業取得成功。現在，它不 這并不意味著知道如何編寫JAVA程序或編寫軟件源代碼。相反，了解與供應鏈管理相關的各種信息技術是很重要的。那些不去盡快、全面學習軟件技術的從業者會面臨兩種損失。首先，他們失去了潛在的機會，即新軟件和新系統的應用可能為企業帶來利潤，新技術的應用可能為企業提供強大的競爭優勢。第二，他們毀了自己的事業。

隨著21世紀的到來，形勢變得更加明朗。供應鏈管理不是曇花一現，而是新世紀的海嘯，它將吞并過去存在的一切不合理的管理—庫存大，產品開發盲目，對客戶需求響應慢，繼續使用傳統的紙質業務活動。在這種快速發展的環境下，對供應鏈管理從業者提出了更加嚴格的要求。他們必須熟悉企業的目的，并能夠確定如何在供應鏈的幫助下實現這一目標。他們應該成為供應鏈管理思想的傳播者，不僅在企業內部，而且向合作伙伴傳播。也許最重要的是，他們必須貼近客戶。供應鏈始于客戶，同時止于客戶，這是一個淺薄而固執己見的道理。了解客戶到底想要什么，什么時候想要，然后快速發貨…簡單來說，這就是所謂的供應鏈管理。事實上，這的確是一個強大的挑戰。21世紀是供應鏈得到充分發展的世紀相信供應鏈管理的優勢會不斷展現出來。